计建的搜索引擎营销博客

学习春秋航空的低成本运营
运营公司，就像居家过日子，能省则省。即使财大气粗的500强公司，平时还能大手大脚花钱，到了金融危机的时候也开始省着花。不过，像春秋航空这样，定位就是“低价”航空，不省钱、不低成本运作，就关系存亡，其低成本运营有自己的独到之处。
春秋航空的低成本运营，有四个方面。
第一是不走弯路浪费钱。磨刀不误砍柴工。其决策前、行动前，对成功同行的研究工作做得好。
第二是靠企业文化提高执行力来省钱。任何企业，都可能存在执行力不到位的问题，除了靠制度、靠监督之外，最根本的是靠文化。让每个员工感觉到不配合把事情做好、不按时高效把目标达成，就无法向团队、向自己交代，这才能根本上提高执行力，从而节省很多内耗、消极怠工带来的成本。
第三是靠技术提高效率来省钱。IT技术、管理系统的运用，能够大幅提高运作效率，特别是在异地、异时、跨部门协同运作时，能够发挥巨大作用。
第四是靠提高口碑来省钱。最好的推广方式是靠口碑，就像Google最开始一样，口口相传以致不花一分推广费。提高服务质量的同时，就是在做宣传，就是在节省推广费。

English everyday:
A penny saved is a penny earned. – Benjamin Franklin
省一分钱就等于赚一分钱。-- 本杰明*富兰克林
每天学一点点英文，开放心态学习西方世界。(上海天擎)

附：《王正华：低成本管理学》 摘自《世界经理人》

影响力事件
从1994年取得国内旅游第一次全国第一，到今天，春秋国内旅游已经连续14年全国第一。其创办人王正华白手起家，令春秋国旅成为目前国内最大的民营旅游公司，全国拥有4,000多家网络营业点。
2005年，春秋航空客机从上海虹桥机场起飞，不仅当年便盈利，两年累计实现利润6,700万元，而且机票价格比市场平均水平低 36%，平均上座率达到95%，远高于70%的行业水平，创造了一个“航空业奇迹”。2009年，鹰联航空被收归国有，东星航空破产，国内民营航空似乎前 景黯淡，而王正华领导的春秋航空却依然稳步前行。

朴素、节俭，面对自己所领导的春秋集团在旅行社和航空两个行业里取得的非凡成就，王正华一直说世界很大，我们所做的事很小。但就是王正华所说的这些“小事”，却远非一般人所能做到。
1981年, 作为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下金饭碗，在中山公园建了一个两平米的小亭子,由此开始了春秋国旅的初创时代。20年后，春秋国旅成了中国 最大的国内游旅行社；2004年，长达7年的包机经历，加上借鉴美国西南航空公司的经验，王正华不顾外界一片质疑声，开始了对中国本土航空低成本领域的“探险”，并一飞冲天，取得了令人意想不到的骄人业绩。在这些名副其实的“商业奇迹”背后，王正华有着自己独到的低成本管理哲学。
想好了再做，降低探索成本
谈到管理战略，王正华用最朴实的话说，就是“想好了再去做”。他说：“我们在做任何事情之前，都会把想做的事情想明白，会下功夫研究这 个市场的成功者，比如在做旅游以前，我们研究了很多欧美国家的旅游业态；后来做航空，也是一样研究了欧美国家航空业的成功者，比如美国西南航空的成功经 验。研究的过程中，逐渐调整自己的目标。20多年过去了，基本上没走什么回头路，大大降低了我们的探索成本。尽管我们的发展速度比较慢，就这样每年 20%、30%、20%地增长，但是很均衡，因为大的方向是确定的。”
即使面临世界性经济危机，春秋国旅和春秋航空也并没有恐慌，甚至连特别的应对策略也没有制定，王正华说：“2007年7月份时，我们 有了8架飞机。我们说停一停，整整一年不发展，没有进一架飞机，一直到2008年的8月份我们才进第9架飞机，当时很多同仁都反对，说现在是市场最好的时 候，不发展多可惜啊，但是我们宁可花差不多一年的时间，把内部的管理、人员、组合构架、文化、安全，下功夫夯实了，我觉得是必要的。
“2008年8月以后，我们要进入快速发展的时期，但经济危机来了。我们当时也研究，经济危机会对我们有影响么？研究结果是：有影 响，但不是主要的，我们认为仍然应该向前发展。在最困难的这一段时间，我们照旧进了飞机，并花巨资引进飞行员。当然这不是盲目乐观，根据我们的现金流，我 们认为完全可能做到并做好的，所以，即使经济危机来了，也并没对我们的发展带来多大的冲击。我认为一个公司的存在和发展，关键是看他自己的内在功夫，根据 内部建设，做该做的事情，不随波逐流。”
企业文化，降低执行监管成本
好的管理战略还需要好的管理执行。春秋在管理执行方面奉行“想好了就去做”的朴素思维，“无论遇到多大困难，都会咬定青山不放松”。王正华以身作则，上行下效，团队形成了很好的行为习惯；更巧妙地用企业文化搭台，让员工唱戏，大大降低监管成本。
“任何一个到了春秋的人，都会马上得出这样的结论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大家抱团地去干活儿的积极性非常高。这可能得益 于我们开放的公司文化。举个例子，我们公司专门打造了一个BBS网，给内部员工发泄怨气用，任何人都可以在这个网上批评领导，甚至于骂娘，还可以不落款。 这个BBS表面上看似乎对公司声誉不利，但实际上却起到了我们几乎想象不到的好作用。首先，它是一个民主交换平台，大家有不同的好建议，都可以在网上提出 来；其次，它是网上发泄平台，无论他说的对不对，他的怨气释放出来了，就有利于工作；它还可避免腐败等现象的滋生，哪个当官儿的做了点不顺应民意的事情， 都需要特别小心，因为说不准哪天就都会被人在网上捅出来……”
网络技术，降低服务成本
早在春秋国旅时期，王正华就意识到了科技的重要性。在其他同行依旧采用手工预订时，春秋国旅耗资近2,000万元、历经6年多时间建设 网络销售体系。1998年，最高峰时春秋拥有4,000多个网络代理。网络平台为春秋国旅的规模化扩张奠定了坚实的技术基础。春秋航空成立后，王正华大胆 依靠自己的IT力量，开发中航信的离港和销售系统，并采用多种促销手段鼓励顾客进行网络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络销售的，大大节约了 春秋航空的销售服务成本。
服务创新，降低销售成本
作为“中国低价航空第一人”，王正华听过许许多多反对和质疑的声音。多年的商海起伏中，这个所谓“低成本”的描述是否仍旧适合王正华和他所领导的春秋航空？在竞争激烈的市场业态下，如何能令春秋航空既保持低成本运营又争取到消费者的青睐？
王正华说：“老外经常讲，要想尽一切办法疯狂地去降低成本。在上世纪70年代以前，大家都觉得坐飞机是有钱或者有权人的事情，但实际 上，上世纪70年代以后，美国的西南航空公司已经打破了这个局面，平民大众也能乘飞机。要说低成本的积极意义，除了让公司具有竞争优势，我们的根本出发点 是想向美国西南航空公司学习，让更多的平民大众能够坐得起飞机！”
低成本如何让服务不打折？早在2006年，春秋航空就获得了全民航“五率”（指：公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常 率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）加权积分总评比第一名。说到个中秘密，王正华说：“票价打折，但是服务不打折，而且春秋的服务温馨、创 新。”空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等等独具特色的服务项目，得到了广大旅客的交口称赞。差异化的创新服务，令春秋航空的旅客满意 率高达97%，旅客投诉万人率居行业优良水平。如此好的口碑，无疑又大大降低了销售成本,让人不得不佩服王正华和他所领导的春秋集团的睿智。